[정리] 콘텐츠의 미래 : 1 + 1 = 3, 진정한 시너지 전략

'콘텐츠의 미래' 열다섯 번째

관계가 손상되기 쉬운 에이전트 사업에서 어떻게 하면 고객을 붙잡아둘 수 있을까? 

IMG의 이야기는 제품 연결 관계에 관한 이야기다. 하지만 보완재나 스필오버, 업혀가기 중 어느 하나로 설명할 수 있는 이야기가 아니다. 그보다는 이 모든 것에 관한 이야기라 하는 게 맞을 것이다. 또 IMG의 이야기는, 경쟁이 치열하고 지적 재산권이 약하거나 불분명할 때 취약한 핵심 비즈니스를 어떻게 다뤄야 하는지에 대해서도 가르침을 준다. 

 이들이 공통적으로 겪는 문제는 다음 스타가 누구인지 또는 어디서 나올지 예측할 수 없다는 사실이다. 혹시 운이 좋아서 스타를 얻는다 해도 계속 곁에 두기가 쉽지 않다. 그리고 스타들이 떠나면 남는 것은 거의 또는 전혀 없다. 사업의 핵심이 사라지거나 손상될 위기에 처한 비즈니스가 본능적으로 할 수 있는 일은 탈출이다. 사업 다각화를 이루고 될 수 있는 한 멀리 도망가야 한다.

다각화 논리의 결함과 또 다른 진실        

1. 다각화가 위험을 감소시키지는 않는다. 

IMG 스타일로 다각화하는 이유를, 비즈니스에서는 왠지 안심을 주는 단어를 사용해 ‘위험 관리(risk management)’ 때문이라고 설명하는 경우가 종종 있다. 수익 구조를 다양화해 하나의 핵심 비즈니스 성공에만 의존하는 데서 오는 위험을 줄일 수 있다는 논리다. 

이 주장의 핵심 논리에는 결함이 있다. 위험을 줄이기 위해 다각화를 원하는 투자자라면 주식 시장을 통해서 자기가 직접 하면 된다. 굳이 자신이 주식을 보유한 회사들이 알아서 그렇게 하기만을 기다릴 필요가 없다. 금융 시장을 통한 다각화가 인수와 합병을 통한 다각화보다 훨씬 더 쉽고 효과적이다.

그러나 1970년대에 이르자 다각화의 매력이 사라지기 시작했다. 이른바 다각화 할인현상(Diversification Discount)이 발생하는 것이다. 그렇다면 처음 하던 사업과 가까운 영역으로 확장하는 건 어떨까? 혜택의 시너지 효과가 있지 않을까? 

이런 형태의 다각화를 종종 관련 다각화(relative diversification)라고 하는데, 이런 다각화는 기업에 해가 덜 된다는 연구가 있긴 하다. 하지만 IMG의 경우를 보면 관련 다각화가 더 효과적이라고 주장하기에는 논리에 문제가 있었다.

핵심 사업에서 너무 멀리 나가는 다각화는 효과를 거둔 적이 거의 없다. 하지만 너무 가까운 곳으로만 다각화를 이룬다면 핵심 자산에 예상치 못한 변화가 발생할 경우 제때 탈출하지 못하고 위험을 맞이할 수도 있다.

2. 원스톱 쇼핑 논리에 대한 올바른 이해   

비즈니스 다각화를 주장하는 두 번째 이유는 이를 통해 회사가 영향력을 늘리면서 고객과 공급업자에게 더 많은 것을 제공할 수 있기 때문이라고 한다. 다른 말로 정리하자면, 주변 비즈니스를 통제하게 되면 자신의 스타 고객에게 더 많은 영향력을 행사할 수 있다는 말이다. 

이는 회사들이 사업 다각화를 정당화하기 위해 사용하는 전형적인 ‘풀 서비스(full-service)’ 논리다. 안타깝지만 현실은 달랐다. 고객이 자신의 힘으로 쉽게 접근할 수 있는 무언가를 만들어내기가 힘들기 때문이다. 원스톱 서비스 상점은 별도의 두 곳, 즉 집중화한 상점들보다 유리한 점이 거의 없다.    

고객이 스스로 제품과 서비스를 결합할 수 있다면, 서로 다른 비즈니스를 하나의 지붕 아래 모아두어도 고객에게 추가적인 가치를 제공하지 못한다. 달리 말하자면, 원스톱 상점은 연결 관계를 창출해낸다는 환상을 줄 뿐이다. 실제로는 그렇지 않은데 말이다.

원래 오프라인에 기반을 둔 일반 소매상점과 온라인 마케팅의 결합 전략, 소위 브릭 앤드 클릭(bricks and clicks) 전략을 사용한 회사들을 두고는 한 가지 전략만을 고수하는 회사보다 더 많은 것을 제공할 수 있을 것이라고 주장했다. 두 가지 자산이 하나보다는 분명히 더 낫다는 단순한 논리였다. 그러나 이것은 사실이 아니다. 브릭 앤드 클릭이 효과가 없어서가 아니라 고객들이 직접 이 두 가지를 만들어낼 수 있기 때문이다.

"반스앤드노블이 1997년에 온라인 상점을 시작했을 때 … 온라인에만 의존하는 아마존을 전혀 힘들이지 않고 쓸어버릴 능력이 있는 거인처럼 보였다. 하지만 그 거인은 세계에서 가장 진화한, 가장 사용이 쉬운 전자상거래 사이트와 경쟁해야만 했다. 장담하건대, 1997년 9월 〈포춘〉 지에 ‘반스앤드노블이 아마존을 뭉갤 수도 있는 이유’라는 제목의 글을 쓴 사람은 자신이 아마존닷컴의 가능성을 과소평가했다는 사실에 지금쯤 매우 당황하고 있을 것이다. 실제로 나는 그 글쓴이가 지금 매우 무안해하고 있다는 사실을 알고 있다. 그 사람이 바로 나니까."

새로운 시장과 가치를 창출한 IMG의 연결 관계 만들어내기        

 IMG가 성공한 것은 위험을 줄이기 위해 핵심 사업에서 탈출했기 때문이 아니었다. 완벽한 일체형 서비스를 제공했기 때문도 아니었다. 성공의 비밀은 연결 관계에 있었다. 서비스들을 하나하나씩 차례차례 제공하면, 한 명의 에이전트가 유망주를 대신해 그 서비스에 직접 접근함으로써 당신이 제공하는 혜택을 재생산할 수 있을 것이다. 더 많은 가치를 창출해내기 위해 두 가지 비즈니스를 연결한다면 일이 훨씬 더 힘들어진다. 이런 것이 바로 시너지 효과다. 새로운 시장을 창출하고 이전에는 없던 가치를 더하는 것이다. 새로운 기회 창출은 새로운 이벤트 개최에서 끝나지 않고 새로운 영역으로 이어졌다.

"중요한 것은 돈이 아니라 전하는 메시지다."

 완곡한 표현으로는 ‘브랜드 관리(brand management)’인데, 브랜드 관리는 득이 된다. 유망주 대리인을 맡는 일로 시작해서 비즈니스 네트워크를 구축하고 연결시키는 것이다.

사용자 중심의 다각화, 어떻게 다른가        

 IMG 이야기의 핵심은 유망주 발굴이 아니다. 소속 선수 중에서 스타가 등장할 확률은 희박하다. 전문적인 협상도 핵심이 아니다. 슈퍼스타와의 협상에서 당신이 이길 확률은 미미하다. 그리고 위험을 줄이기 위한 의도로 행한 다각화도 핵심이 아니다. 

 그와 반대로 IMG는 자사의 스타 선수들과 더욱 깊은 관계를 이어갔다. IMG는 유망주에게 더 많은 서비스를 제공하기 위해 ‘원스톱 쇼핑’을 만들지 않았다. 그 누구보다 훨씬 더 많은 것들을 제공하는 접근방식을 택했다.

 IMG는 재능 있는 사람의 대리 역할을 다른 시각으로 바라본 덕분에 성공할 수 있었다. 관점을 바꾼 것이다. 먼저 스타를 현 시점에서만 대리한다고 생각하지 않고, 그들의 평생 활동을 위해 무엇을 제공해줄 수 있는지 생각했다.    

1. 스타급 선수들의 전성기가 지났을 때 (그래서 IMG가 그들보다 좀더 영향력이 있을 때) 새로운 기회를 만들어줬다. 그렇게 함으로써 (IMG의 영향력이 덜할 때) 전성기를 맞은 유망주를 잡기 위한 경쟁에서 더 나은 위치를 차지할 수 있었다.

2. 각각의 고객을 고유한 관계로 보는 동시에 서로 연결된 관계로 보는 것이다. 덜 알려졌거나 은퇴한 선수들을 위해 더 많은 가치를 만들어내고, 그러기 위해 현재 스타급 선수들과의 관계를 잘 활용했다. 또한 거기서 얻은 이익을 공유함으로써 스타 선수들을 차지하기 위한 경쟁에서도 우위를 차지했다.    

3. 새로운 사업의 확장을 개별적이고 흥미로운 기회로 여기면서 동시에 광범위한 제품 포트폴리오의 일부로 보는 것이다.

 IMG의 이야기는 연결 관계의 인식과 관리에 관한 이야기다. 제품, 인재, 라이프 사이클 간의 연결 관계를 창출해내고, 그 각각에서 보상을 받는 이야기가 IMG 이야기의 핵심이다.

“어떻게 ‘1 + 1 = 3’이 되도록 만들 수 있을까?” 

 이상한 질문처럼 들릴 수 있겠지만 사실 이는 포트폴리오 관리와 기업 전략에 있어 매우 중요한 질문이다. 그리고 비즈니스 확장을 고려하는 임원이나 기업가가 주목해야 할 유일한 평가 기준이다. 뿐만 아니라 당신 스스로 연결 관계를 찾아내게 만드는 질문이기도 하다.

 연결 관계는 오랫동안 ‘제품 시너지’란 용어 속에 그 의미가 갇혀 있었다. 회사가 보유한 두 제품 또는 두 비즈니스가 얼마나 연관되어 있느냐, 혹은 얼마나 시너지 효과를 내느냐를 따졌다. 포트폴리오 확장은 밀접한 연관성이 있는 제품인 경우에만 통하는 것으로 여겨졌다. 전문가들은 관련이 없는 제품으로 영역을 확장하는 것은 실패할 수밖에 없다고 했다. 그러다가 새로운 아이디어를 제공한다. 기업들은 제품의 관점이 아닌 과정 또는 수행 능력의 측면에서 연관성을 바라보아야 한다고 제안한 것이다. - ‘핵심 역량(core competence)’ 논리

 ‘연관’이란 얼마나 연관되어 있다는 것인가? 핵심 역량을 구성하는 것은 무엇인가? 이런 질문들을 통해 시간이 흐르면서 이 아이디어도 다듬어져갔다. 하지만 ‘제품’ 또는 ‘기능’의 측면에서 연결 관계를 규정하는 아이디어의 기본 요지는 변하지 않았다.

 단, 여기서 주의해야 할 점이 있다. 여기서 우리가 살펴본 사례들은 제품과 기능 연관성이라는 두 가지 관점에서 확장을 바라본다. 그렇기 때문에 생산적이고 새로운 확장의 가능성을 보지 못할 수 있다는 점이다.

 하지만 이들의 연결은 효과가 있다. 두 가지가 만나서 사용자를 위해 더 많은 가치를 만들어내기 때문이다. 제품 시너지 효과나 공통의 기능 향상을 위해서가 아니라 고객을 위한 가치 상승에 집중한다. 그 때문에 제품들을 연결하는 아이디어는 제품이나 기능을 기반으로 한 다각화가 아니라 사용자 기반의 다각화를 요구한다. 일반적으로는 좁은 초점과 광범위하지 않은 다각화가 고객 중심적인 회사의 특징을 표현하는 말이다. 

 그렇다면 이 둘의 조화를 어떻게 이끌어낼 것인가? 초점을 좁게 유지하라는 논리에도 타당성이 있다. 서로 다른 고객들이 많으면 필연적으로 갈등이 발생한다. 하지만 초점을 좁히라는 주장의 근거에는 훨씬 더 깊은 뜻이 담겨 있다. 다각화 자체가 해로워서가 아니라 현실적으로 발생하는 갈등을 관리하기가 힘들기 때문에 다각화를 조심하라는 것이다. 이런 식으로 보면 다각화를 하지 말아야 하는 이유가 상당히 달라진다. 이는 곧 당신의 비즈니스 영역 확장이 사용자를 위한 가치를 증대시킬 가능성이 크다면 다각화를 피할 이유가 없다는 뜻이기도 하다.

 '다각화 할인 현상’의 발견이 결코 사업을 확장하지 말아야 한다는 이유가 될 수 없음이 밝혀졌다. 할인 현상 결과가 말하는 것은 평균적으로 그렇다는 얘기지 모든 회사가 다 그렇다는 뜻은 아니다. 그런데도 사람들은 종종 이런 구분을 하지 않는다.

 이 논쟁에서는 중요한 점 하나를 놓치고 있다. 평균(mean)과 분산(variance)을 구분하지 않았다는 점이다. 평균적인 효과를 모든 기업으로 보편화할 수 있느냐 없느냐에 대한 논의가 빠져 있다는 말이다. 다각화는 도움이 된다. 옳은 방법으로 하기만 한다면 말이다.