[정리] 콘텐츠의 미래 : 적어질수록 많아지고, 버릴수록 채워지는 성공의 역설

'콘텐츠의 미래' 열아홉 번째

차별화와 경쟁 우위

 성공 전략은 다른 데서 답을 찾기보다 자신에게 맞는 것이 무엇인지 알아내는 데서 나온다. 그렇다고 막무가내로 아무렇게나 해도 된다고 생각하면 안 된다. 성공을 이룬 조직들이 얻은 해결책은 서로 다를 수 있다. 하지만 그 답을 얻기까지 따랐던 전략 과정은 예외 없이 모두 같았기 때문이다.

올바른 전략 과정을 따르기가 현실적으로 그렇게 힘든 이유는 무엇일까? 선택들을 둘러싼 전후 상황이나 콘텐츠 사이의 연결 관계를 알지 못한 채 콘텐츠를 하나씩 별개로 따지다가 함정에 빠지고 만 것이다. 이는 전략 수립 과정에 관해 중요한 시사점을 던져준다. 연결 관계를 만들어내서 최대한 활용하고 싶다면 기능적 결정을 내리는 것으로 시작하지 말아야 한다. 콘텐츠 하나하나가 모이다 보면 일관된 방향이 나타날 것이라는 희망을 버리라는 말이다. 당신이 성취하고자 하는 것이 무엇인지에서부터 시작하자. 목표를 명확히 하고, 그다음에 개별 기능들이 불러올 결과나 영향을 생각하자.

 그러면 어떻게 해야 개별적 판단에 빠지는 함정을 피할 수 있을까? 생각보다 간단하다. ‘개별적 선택이 아닌 통합된 선택으로 대안을 표현’하면 된다. 이렇게 하면 절대 연결 관계를 놓칠 수가 없기 때문이다.

승리를 원한다면 반드시 해야 할 두 가지 질문

 어떤 경우에서든 전략과 관련해서 대답해야 할 두 가지 질문이 있다. 

"당신은 누구를 상대할 것인가? 그리고 어떻게 이길 것인가?"

 이 두 가지 질문은 전략, 게임, 역사, 정치에서 늘 묻고 또 묻는 질문이다. 왜냐하면 이 질문은 우리에게 경쟁 이상의 무언가를 생각하도록 만들기 때문이다. 이 질문은 각각의 맥락과 실행에 관해 생각하게 만든다. 모방이 아니라 우위에 대해 생각하게 만든다. 당신이 제공해야 할 색다른 무언가에 대해 생각하게 만든다.

 비즈니스의 맥락에서 보면 이 질문은 훌륭한 경영의 기본과 그 중심에 있는 것을 생각하게 한다. 즉 고객과 고객들을 위해 만들어내는 가치에 대해 잊지 않도록 해준다. 여기서 전쟁터나 정치판이 아닌 비즈니스를 위한 전략을 논한다는 점에서, 좀더 날카롭고 간결한 사항들을 살펴보자.

 어떤 고객을 좇아야 하고 그들이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 알아내자. 그러고 나서 그것을 독특한 방식으로 가져다주자. 어떤가? 이보다 더 간단할 수가 없다.

당신의 고객을 먼저 이해하자    

 이 말의 뜻을 깊이 통찰하지 않고, 고객이 당신에게서 무엇을 사고 왜 사는지 이해하는 데서 끝나는 경우가 너무 많다. 우리는 이런 사실을 알면 고객을 다 이해하는 것이라고 생각한다. 하지만 이것만으로는 충분하지 않다.    

 최근에 대접하지 않는 고객도 바라봐야 한다는 시각이 등장했다. 이런 조언은 조직에서 놓치고 있는 부분을 새로이 본다는 점에서 유용하다. 하지만 이 또한 함정에 빠질 수 있는 길이다. 대접해야 할 사람인지 아닌지 먼저 알아내지 않은 상태에서 대접해야 할 사람들에 대해 말하고 있기 때문이다.

 왜 당신의 고객들이 당신에게 오는지 묻지 말자. 그와 정반대로, 고객을 이해하기 위해서는 먼저 당신 자신과 당신의 제품 그리고 당신의 조직을 완전히 배제시키자.

“당신의 조직과는 전혀 관계가 없습니다. 모든 것은 바깥세상 그리고 그 세상에서 일어나는 일들에 관해 어떤 견해를 지니느냐 하는 것에 달려 있을 뿐입니다.”

 소비자 행동이 어떻게 변하는지에 관한 세계관 내지는 기본적인 신념의 포괄적인 틀을 구축하되 그 생각이 분명해지기 전까지는 제품을 시작하지 않는다는 것이다. 

“미디어 분야에 있는 사람이라면 당신이 독자들에게 제공하는 것이 무엇인지 이해하는 데서 출발하지 마십시오. 사람들이 뉴스에 대해 어떻게 아는지, 뉴스를 어떻게 사용하는지, 뉴스를 어떻게 구입하는지 바라보는 것에서부터 시작하세요.”

 앞선 질문들에 대답하기가 어려운 이유는 미래에 어떤 일이 벌어질지 알기 힘들어서만은 아니다. 실상은 바로 우리 앞에 정보가 놓여 있는데도 보지 못할 때가 종종 있기 때문이다. 때로는 상황을 제대로 이해하지 못해 핵심을 놓치기도 한다. 데이터를 보지 않는 바람에 잘못된 분석을 내놓기도 한다. 하지만 우리가 그릇된 결과에 빠지는 주된 이유는 고객에 대한 진정한 이해에서 시작하지 않고, 제품에서 먼저 시작하기 때문이다. 그러지 말아야 하는데도, 세계관을 구축하기 전에 이미 선입견을 품고 만다.

“세계관을 바로 세우거나 전후 상황과 맥락 속에서 내 위치와 나아갈 방향을 설정한다는 것은 혼란스러운 과정입니다. 하지만 거듭거듭 살피다 보면 추측이나 추정은 털어내고 다른 생각들에 도달하게 되죠. 전통적인 회사들이 종종 실패하는 이유는 현재 지니고 있는 것에 매달리기 때문입니다. 현재 상태의 위험도를 수량화 해본 적이 없기 때문에 현재에 매달리는 겁니다. 그리고 현재 상태의 위험을 객관화해본 적이 없는 이유는 명확한 세계관이 없기 때문이죠.”

무엇을 독창적으로 전달할 수 있을까

 

 일단 고객 행동에 대한 세계관을 형성하면 전략 과정의 두 번째 부분을 공략할 준비가 된 것이다. 당신의 독특한 능력과 고객의 행동을 정렬시키는 방식으로, 무엇을 제공할 수 있는지 알아내는 일이다. 이 질문의 핵심은 차별화와 경쟁 우위다. 이 질문은 조직의 입장에서 당신의 노력을 어디에 집중할 것인지 그리고 무엇을 우선순위로 삼을 것인지 결정하게 한다. 바로 당신이 어떻게 이길 것인지를 다루는 질문이다.

“먼저 세상에 대한 견해를 지니게 된 다음에는, 스스로 이런 질문을 던지게 되죠. ‘좋아, 세상의 방식이 그렇다면 나와 내 조직은 이제 무엇을 어떻게 해야 하나?’ 여기서 자신이 세상을 바라보는 시각과 자신이 하는 일을 연결시키는 것이 전략의 핵심입니다.”

 당신이 지닌 목표와 고객들이 원하는 바를 일치시킨 후 조직의 입장에서 그리고 자신만의 고유한 역량 측면에서 하고 싶은 일이 무엇인지 알아내야 한다. 이제 전략의 핵심축이 잘 돌아가려면 주변의 모든 작업들을 서로 모순이 없도록 일렬로 정렬시켜야 한다. 바로 이때가 기능적 연결 관계에 대해 생각해야 할 때다. 이는 전후 상황과 맥락을 파악하는 것에서 시작하는 것과 관계가 있다. 고객을 바라보는 세계관에서 시작한다는 말이다. 그런 다음 그 세계관을 이용해서 누구를 대상으로 할지 어떻게 이길지를 알아내는 것이다. 이는 안건들의 우선순위를 정하고 난 다음 기능들을 정합한다는 뜻이다. 즉 단편적인 계획들을 이끌어가는 전략이지 따라가는 것이 아니다.

 조직은 어느 지점에서 잘못을 저지르는 것일까? 조직은 첫 번째 부분, 즉 누구를 대상으로 할지에 대한 답은 건너뛴 채 종종 두 번째 부분으로 넘어간다. 즉, 어떻게 이길 것인가에 대한 답부터 얻으려 한다. 무엇이 문제인지 알아보지도 않은 채 문제 해결에 나서는 식이다. 역설적이지만 이런 실수는 우리가 흔히 생각하듯 현직에서 성공했다고 하는 사람들이 게으르거나 현실에 안주해서 벌어지는 현상이 아니다. 오히려 정반대로 ‘행동에 대한 우호적인 편견’ 때문에 생긴다. 사람들은 곰곰이 생각하고 분석하는 데는 시간을 거의 투자하지 않고 먼저 행동에 나서기를 좋아한다.

우선순위를 정한 후 선택과 집중에 힘쓰자     

 당신이 먼저 공략해야 할 부분은 독자들이 원하는 것이 무엇인지 알아내는 일이다. 당신은 생각하고 찾아보고, 아마도 다른 사람에게 물어보기도 할 것이다. 그렇게 해서 당신이 생각해낸 것들의 일부를 목록으로 정리한다. 당신이 여기서 실현 가능하며 유익한 디지털 전략을 찾고자 한다면 나는 행운을 빈다는 말밖에 할 말이 없다.

 사람들은 주위에서 주문처럼 들려오는 사용자 중심이라는 말에 취하고 만다. 하지만 현실에서 사용자 중심이라는 말은 끝없는 혼란을 불러일으킬 수 있다. 당신이 제공할 수 있는 가능성이 점점 무궁무진해지는 디지털 세상에서는 하나의 선택을 할 때마다 다른 선택을 포기해야 한다. 콘텐츠 비즈니스가 마주한 가장 중요한 도전은 무엇을 제공하느냐가 아니라 무엇을 제공하지 않느냐다. ‘아니’라고 해야 할 부분을 명확히 알아야 한다는 말이다.

 아날로그 세상에서는 콘텐츠가 어떻든 간에 그럭저럭 넘어갔을 수 있다. 여러 면에서 그 정도면 ‘족했다’. 어쨌든 지리적 경계 때문에 비즈니스는 경쟁에서 보호받을 수 있었다. 디지털 세상은 다르다. 어느 부분을 세계 최고 수준으로 끌어올릴지에 대해 진정한 선택의 순간에 직면할 수밖에 없다. 왜냐하면 독자들이 원하는 것을 모두 제공하기란 불가능하기 때문이다. 디지털 비즈니스에서는 ‘아니’라고 말할 줄 아는 것이 훨씬 더 중요하다. 그렇지만 어떻게 우선순위를 정해서 아닌 부분은 아니라고 할 수 있단 말인가?

 고객들은 상점의 분위기, 항공사의 기내식, 전자 제품의 낮은 가격이 중요하다고 생각한다. 그렇다고 이런 것에 절대적으로 목매지는 않는다. 그래서 월마트, 사우스웨스트항공, 애플은 이런 것들을 제공하지 않기로 선택한 것이다. 특정한 부분에서 업계 최고의 자리에 오르기 위해 이 회사들은 다른 선택을 포기하기로 결정했다. 다음과 같은 이유 때문이다.

 

1. 이들은 고객들이 가장 원하는 것이 무엇인지 이해한다. 

2. 이들은 자기들이 해야 하는 선택들 사이에 존재하는 연결 관계를 인식하고, 그 선택들 안에 내재된 트레이드오프를 깨달았다.    

 고객들이 원하는 것을 찾고자 하면 수백 개도 찾을 수 있다. 하지만 그 모든 것을 만족시킬 수는 있는 자원을 갖춘 조직은 어디에도 없다. 선택의 연결 관계도 그런 것은 허용하지 않는다. 연결 관계는 선택과 우선순위를 필요로 한다. 하나를 받아들이는 대신 다른 무언가를 거절할 수밖에 없다. 

 역설적이지만, 사용자 중심이 되려면 고객들에게 ‘아니’라고 말할 줄 알아야 한다. 그것도 자주.